Un thème récurrent chez mes clients est que leurs conversations avec les membres de leur équipe manquent parfois de profondeur et d'impact.
Bien sûr, cela dépend des personnes. Pour certaines, les conversations à haute valeur ajoutée viennent naturellement. Pour d'autres, c'est plus difficile. Les managers deviennent soit le bureau officiel des lamentations, soit reçoivent une liste de mises à jour de projets qui, bien qu'intéressantes, pourraient être remplacées par un email.
Des conversations à valeur ajoutée
Beaucoup de mes clients, particulièrement ceux ayant le profil du Gentil Altruiste (Selfless Carer), ont tendance à entrer directement en mode solution - ou en mode pompier - plutôt que d'aider leur interlocuteur à la trouver par lui-même.
"Mais n'est-ce pas mon rôle de résoudre les problèmes ?" disent certains. Pas toujours.
Le rôle d'un manager est de soutenir son équipe, ce qui peut inclure de les aider à résoudre des problèmes. Mais comment apprendre de vos erreurs si tous vos problèmes sont résolus par quelqu'un d'autre ? La prochaine fois que le problème surgira, la seule chose apprise sera de demander à quelqu'un d'autre de le résoudre. Et en tant que manager, ce n'est pas ainsi que vous voulez que votre équipe pense.
Un autre point à considérer est la mauvaise communication. Quand je demande à ces clients "Que voulait cette personne ?" dans cette conversation spécifique, souvent ils ne savent pas. Ils font des hypothèses sur ce que le collaborateur pourrait vouloir, mais ils n'ont pas posé la question. Il est donc possible qu'ils soient frustrés de résoudre un problème à la place du membre de leur équipe - qui ne l'a pas demandé.
La question est : êtes-vous en train d'avoir la même conversation avec votre collaborateur que lui avec vous ?
Un exemple : si votre collaborateur se plaint de quelque chose, peut-être a-t-il juste besoin de lâcher de la pression. Il ne vous demande pas d'agir. Évacuer la pression a de la valeur. Et vous le savez parce que vous le faites aussi de temps en temps. Bien sûr, si toutes les conversations ne sont que des plaintes, c'est peut-être le signe de quelque chose qui mérite d'être exploré.
Mais comment donner le bon ton aux conversations avec vos collaborateurs, lors de vos points réguliers ?
Il existe un outil simple que vous connaissez peut-être déjà, appelé GROW.
Goal (Objectif)
Reality (Réalité)
Options (Options)
Way forward (Plan d'action)
GROW est une façon de structurer les conversations en suivant 4 étapes simples.
Explorons chacune d'entre elles.
G - Objectif : De quoi parle-t-on ?
Avoir un objectif clair aide à donner une direction précise à la conversation et à s'assurer que vous êtes alignés sur ce qui est attendu de part et d'autre. N'hésitez pas à poser des questions et demander des clarifications pour vous assurer que vous parlez de la même chose. Les suppositions peuvent vous mener dans des directions complètement différentes. Il est préférable de vérifier.
Il est important que le collaborateur choisisse l'objectif. C'est sa réunion, son opportunité de vous parler. Votre chance de savoir ce qui le préoccupe.
Quelques exemples de questions :
De quoi voudrais-tu parler aujourd'hui ?
À quel résultat aimerais-tu arriver d'ici la fin de notre conversation ?
Comment souhaites-tu utiliser notre temps ensemble aujourd'hui ?
Il peut être utile aussi de demander pourquoi ce sujet est important. Cela peut vous en dire beaucoup sur le contexte qui amène votre collaborateur à amener ce sujet.
Si votre collaborateur n'a pas de sujet, vous pouvez l'encourager à y réfléchir pour les prochaines conversations et lui demander ce qui serait le plus utile pour lui dans ces points avec vous.
S'ils se lancent dans une liste de mises à jour de projets, vous pouvez les challenger sur l'utilité de passer votre temps ainsi ou s'il y a quelque chose de spécifique sur lequel ils veulent votre avis ou pourquoi il est important que vous connaissiez les détails (ils cherchent peut-être de la reconnaissance). Bien sûr, vous voulez être informé de ce qui se passe, mais si la conversation pourrait être remplacée par une liste de points dans un email, est-ce la meilleure utilisation de votre temps à tous les deux ?
Réalité : À quoi ressemble la situation aujourd'hui ? Maintenant que vous avez un sujet dont vous partagez la même compréhension.
R - Réalité : À quoi ressemble la situation aujourd'hui ?
Maintenant, vous avez un sujet sur lesquels vous avez les mêmes attentes.
L'étape suivante est d'évaluer à quoi ressemble la situation aujourd'hui. Leur point de départ va informer leur direction à prendre. C'est une évaluation, un audit, de là où ils en sont, ce qu'ils ont essayé, quels défis ils ont rencontrés et où ils sont bloqués ou ont besoin de soutien.
Quelques exemples de questions :
À quoi ressemble la situation aujourd'hui ?
Qu'as-tu essayé pour résoudre la situation ?
Qu'est-ce qui fait obstacle ?
Pourquoi la situation actuelle ne fonctionne pas ?
Ici, nous essayons simplement de comprendre le "aujourd'hui" et d'aborder le sujet avec un esprit clair. Nous posons les fondations.
O - Options : Que peut-on faire ?
Maintenant nous entrons en mode solution.
Nous connaissons la question, nous savons d'où nous partons, la prochaine étape est "Quelles sont les options disponibles ?". C'est une approche différente que de simplement demander ce qu'ils vont faire, car cela donne de l'espace pour réfléchir, explorer des idées, les tester et les écarter si elles ne conviennent pas. Il n'y a pas de "ridicule" dans la phase de réflexion, c'est une exploration à voix haute et accompagnée.
Il est aussi important de les laisser proposer une liste d'options. Beaucoup de managers sont tentés à ce stade de dire quoi faire. Je vous conseille de vous retenir. Vous pouvez offrir votre contribution, des perspectives différentes, poser des questions challengeantes et brainstormer avec eux. Mais cela reste LEUR espace de réflexion. Le but est qu'ILS explorent les différentes options possibles.
Quelques exemples de questions :
Quelles options possibles vois-tu pour aborder ce sujet ?
Qu'est-ce qui pourrait être envisager pour gérer cette situation ?
Que pourrais-tu faire différemment pour faire avancer les choses ?
Explorez ensemble les options pour évaluer si elles sont appropriées ou non. Quels sont leurs avantages et inconvénients.
W - Plan d'action : Quelles actions décides-tu de prendre ?
Maintenant que vous avez identifié plusieurs options possibles, avec leurs avantages et inconvénients, demandez à votre collaborateur lesquelles il veut actionner et pourquoi.
Quelques exemples de questions :
Maintenant que nous avons parlé de toutes ces options, laquelle te semble la plus adaptée à la situation ?
Quelles actions veux-tu mettre en place suite à notre discussion pour faire avancer les choses ?
Encore une fois, vous voulez qu'ils s'approprient leurs points d'action, c'est LEUR plan d'action - pas le vôtre. Ils ont élaboré leur stratégie et ils vont exécuter parce qu'ils y croient. C'est responsabilisant et stimulant.
Actions SMART : un petit premier pas
Idéalement, vous voulez que ces actions soient SMART (Spécifiques. Mesurables. Atteignables. Réalistes. Temporellement définies). Vous pouvez aider votre collaborateur dans la conversation à s'assurer que ses points d'action sont SMART. Si un point d'action est trop gros ou trop vague, il sera plus difficile à mettre en œuvre et risque de se perdre dans la liste des choses à faire. Identifiez la toute première étape à franchir.
Il se peut qu'ils aient besoin de votre soutien pour surmonter certains de leurs obstacles, auquel cas vous pouvez offrir votre aide :
Comment puis-je t'aider ?
De quel soutien as-tu besoin de ma part (s'il y en a) ?
Responsabiliser
Nous ne voulons pas que ce beau plan d'action se perde dans les méandres, donc il est important que votre collaborateur s'en sente responsable et porteur.
Prenez note des points d'action et faites un suivi. Vous pouvez convenir ensemble du meilleur moment pour faire ce point, est-ce lors du prochain rendez-vous ? Ou peut-être avant ?
Si le même problème ressurgit, il est utile de reprendre ce notes et ces points d'action et de voir s'ils les ont mis en place ou ce qui les a empêchés d'obtenir le résultat souhaité. C'est une information utile !
Le modèle GROW est simple, il peut être utilisé avec n'importe quel sujet. L'avantage d'avoir une structure de conversation est qu'elle vous aide à rester concentré sur la valeur à ajouter, pour vous et l'autre personne, et d'avoir un point de repère si la conversation part dans une tangente improductive. Cela peut vous aider à avoir des conversations plus impactantes, productives. Bien que cela puisse sembler étrange les premières fois, avec la pratique, cela ne ressemblera plus à une structure et deviendra naturel.
Allez-vous essayer GROW ?
Si vous souhaitez du soutien pour avoir de meilleures conversations avec les membres de votre équipe, contactez-moi !
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